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　　小巨人企业业务扩张后，需要发育管理系统，做到理念机制化、流程体系化、平台赋能化，

　　1.理念机制化：美的认为“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退”“机制退化是企业最大的风险”。企业组织大了容易官僚化、产生熵增，要通过机制让组织及个体始终充满活力。管理机制不是只关注员工短期业绩，更要激发员工的善意与良知，营造组织信任氛围，降低组织管理成本。

　　2.流程客户化：流程必须导向客户价值创造。但企业规模大了，各部门的专业主义与行政思维容易渗透到流程管道中，各部门为了自己的利益或者长官偏好，流程管道产生血栓堵塞现象，或者盲目照搬华为等大企业流程，没有考虑到本企业的目标顾客价值、市场定位以及业务发展匹配度，导致组织没有进化，反而是未老先衰。

　　3.平台赋能化：能力建立与存储在平台上，通过平台知识共享，员工在线学习、随时学习，人才培养周期缩短；通过平台求助系统，随时随地可以查找到类似问题的解决方案，从而提升人均工作效率，减少管理协同成本，降低管理协同难度。

　　4.数智集成化：通过数智集成化实现管理从必然王国到自由王国，也就是管理最高境界，实现无为而治，企业价值流就像长江的水一样，企业信息系统如沿途三峡大坝、无数个水闸、万里堤坝，内河、长江水流汇合自如，浩浩荡荡流向大海；沿江两岸的大桥、码头保证水陆交通集成。

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　　只靠价值观考核守不住底线，机制牵引，才能让文化理念真正转化为组织战斗力。

　　其一，理念需要转化：理念不是讲大道理，更不是道德绑架，需要理念内化于心、固化于制、外化于行。理念是平衡各方利益，理念给各方带来好处，才能成为共识甚至达成心理契约：

　　1.一些观念被人们相信，是因为是可被明证的事实；而另一些观念被人们相信，只是因为人们被这些观念反复洗脑而已。

　　1995年之前，华为老板相信可以文化治企，让文化宣传部搞辩论赛。正方观点是人人要学雷锋，企业不让雷锋吃亏；反方观点是雷锋是吃亏的形象代表，不吃亏就不是雷锋。辩来辩去，反方的意见占了主流，华为老板问大家，愿意吃亏的举手？没人举手。他说，正确的观点应该是每个人都要争当雷锋，而组织绝不能让雷锋吃亏。

　　雷锋故事广泛传播，几代人被“洗脑”，大家都认同雷锋精神，不代表愿意行动。比如企业学习阿米巴，看起来做得很专业，但是实际上没有吃透阿米巴经营哲学，老板通过阿米巴压利润目标，员工也缺乏经营者思维，结果阿米巴增加管理复杂性，没有效果。

　　真正的阿米巴，首先是以经营人心为哲学，做人何谓正确，提倡六项精进；第二，有五大系统（分类系统、核算系统、反馈系统、人才系统、管控系统）；第三，有三张报表（价值核算系统、价值评估表、价值分配表），最后是两个能力提升系统（组织效能与个人效能）。

　　2.物质文明决定精神文明，精神文明反作用于物质文明。企业文化通过影响企业战略、经营管理模式、流程制度、组织行为与个人行为，提升组织绩效与个人绩效。因此，企业从实际出发，企业文化反映自身发展阶段特色和业务特点，才能为员工所接受和认同，好的理念才会转化为好的思维与行为方式，进而产出好的业绩。

　　在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。2014年出版《以奋斗者为本》《以客户为中心》和《价值为纲：华为财经管理纲要》，是华为管理纲要1.0版本。

　　其二，理念需要进化：基于人性理论不同的假设，企业管理理念在不同阶段、不同场景下选择三者组合权重也不同。

　　X理论假设：以美国心理学家道格莱斯人性X理论为基础，认为员工天生有惰性、不愿意进取、不喜欢工作、不愿意负责任等等，因此需要“胡萝卜加大棒”的管理方式。

　　在过去缺乏教育、信息封闭的时代，用严格他律方式管理员工，有其合理的层面，甚至到今天，华为等企业坚持反惰怠。当然，过于严格的奖罚机制，增加了企业内卷，所以华为一方面向员工传递市场压力，一方面在《华为基本法》中提出大部分员工是有上进心的。

　　Y理论假设：与X理论相反，认为人不是天生厌恶工作，而是把工作为自己满足的来源，员工喜欢自我管理、自我成就，对严格管控表现出抵触，容易产生职业厌倦：

　　新生代员工受教育多、独立性强，用正向激励模式更加有效，正如德鲁克再三强调，管理是激发人们的良知与善意。

　　Z理论假设：日本学者对两种理论整合升级形成Z理论。该理论强调组织之间信任与感情、人心归一。企业经营本质是经营人心，把利益相关者诉求调整到一致，先员工还是先客户，效果差不多：

　　员工是百胜的生命力所在。炸鸡、薯条、冰激凌都是标准化的。唯一不能标准化的，是人心。他们想的东西，不是公司的战略，不是未来的愿景。他们的问题都很具体。首先要让他们开心、自豪。客户当然很重要。但是当员工被照顾好了，客户就会被照顾好了。

　　对于中国本土企业，文化特色是追求合情、合理、合法，管理者不能天天拿着制度去指导打仗，将军与战士需要情感链接，正如华为强调上级请下级吃饭，会被提拔得快。

　　其三，理念导向，不代表机制僵化：理念是方向，机制是方案，有普遍的原理，没有普遍的方案，前者确定性，后者不确定性：

　　1.企业文化理念是机制的指南，反过来，管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。它脱胎于企业文化，同时又构建在企业文化的基础之上，依靠企业文化来推动和润滑使其运转：重点体现在人力资源四大机制：

　　约束机制：绩效考核、价值观考评、能力测评、态度评价等；激励机制：薪酬分配、认同激励、荣誉激励、晋升激励、授权激励；牵引机制：职位地图、学习地图、目标KPI、文化牵引、人才开发；竞争机制：竞聘、选拔、淘汰、退出、置换等。

　　2.末位淘汰：从理念初心是保护先进、鞭策落后，结果变成了行政官僚制度，破坏组织氛围，歪曲了理念，让文化生病：

　　华为任总：“末位淘汰制”是学习西点军校做法，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。比如给炊事员相对考核，考不出“将军”来，因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。2019年以前，华为对普通员工的不合格调整按照 5%～7.5% 比例。2019 年之后不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。

　　3.强制分布：方案不合理、考核不精准、考核，以强制分布解决一切，管理者不自纠，让员工去躺枪：

　　华为最早S、A、B、C、D，强行分布，一个月考一次，半年后难以搞下去，每个月D必须有，有的员工没有那么差，但是越考越差，而且考核完，员工业绩没有太大的变化。后来逐步演变从月度考评改成季度考评，五个等级变成四个等级。

　　4.进退机制：没有结合双向思维，机制本身就没有纠偏机制，导致机制执行不去或者不断推倒重来：

　　华为后期采取饱和配股机制，就是以自动归零机制让更多的人从零开始，做到持续艰苦奋斗。苹果股权激励设置赎回制度，一旦发现不适配之处，可以随时对指标进行调整。

　　其四，机制落地需要价值观领导力：组织进化离不开英雄人物及干部领导力，过分依赖组织规则与组织权力，容易造成管控过度、体制僵化，个体创造活力下降，无法从必然王国到自由王国。

　　盲目以管控解决问题，规则就越来越多，企业活力逐渐丧失。个人服从组织，但组织也要尊重个人，促进个人的自由发展，成为产生集体英雄的组织，正如英国经济学家弗里德里希·哈耶克，愿意放弃自由，来换取保障的人，其最终既得不到自由，也得不到保障。

　　干部领导力强，团队绩效一定高，以领导力促进组织协同，促进个体发展，重视科学管理，更强调干部领导的力量。

　　华为：越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力；华为坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%—20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。

　　每月对直接下属进行打分，评价的模块也是偏定性的工作内容，开始有一定作用，但随着时间推移，绩效考核评价流于形式，无法真正起到考核的作用，也无法让部下信服。

　　其五，文化需要管理：战略学大师亨利·明茨伯格认为：确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦：

　　企业管理模式进化从经验管理、科学管理到企业文化管理，不用搞得很复杂，但要关注系统性，要从企业使命、企业愿景、核心价值观、干部领导力、战略、组织、队伍、机制等方面形成一体化。

　　1.为顾客奋斗：商业模式创新、技术创新要弘扬人性善之美，去满足顾客美好价值的追求。公司各项决策、目标举措、机制政策、流程制度首先要从顾客角度进行思考与行动。

　　2.为员工奋斗：为全体员工打造平台，赋予员工终身就业的能力及具有竞争力的薪酬；为股东级员工提供创业平台及更多经营权利，让全体员工共享企业成长红利，有获得感、幸福感、成就感。

　　3.为伙伴奋斗：积极借助外部机构提升战略能力，与伙伴共同打造优势互补、协作共赢、利益共享的价值链，与合作伙伴共同成长。坚决不走资本割韭菜的路线.为社会奋斗：助力社区经济繁荣、承担社会公益责任，以优秀的优帛文化向社会传播正能量。

　　1.依靠高效的决策组织：我们发育好高层组织，明确好高层领导班子责、权、利、德、能、绩等标准。

　　2.依靠高效的功能组织：基于战略升级组织结构，各部门发育组织功能与组织能力。完善现有信息系统的基础上，推进流程化、标准化、网络化、数字化、可视化、集成化。

　　3.依靠有力的铁军队伍：形成愿干事、能干事、干成事、不出事的组织氛围。打造好领导班子、事业合伙人、基层骨干的三支队伍。

　　1.实现全面能力成长：基于顾客导向，实现基于战略的业务领先、组织发展、人才发展，培育与提升业务价值链运营能力、人才供应链运营能力、文化品牌张力。

　　2.实现全面品质成长：树立全员大品质意识，将品质改善贯穿于全过程、各场景、各岗位，全面提升商品与服务品质、员工能力素质、工作品质，以品质提升带动品牌发育。

　　3.主导业务精益运营：巩固成熟市场地位，为主导业务拓展提供复制支持。持续打造深度营销优势、长期服务优势、顾客关系优势，增加目标顾客消费黏性，形成细分市场进入壁垒。

　　4.成长业务创新增长：将已论证的、外部成熟的业务模式导入，以客户价值差异化、营销组合模式差异化、服务差异化、品牌差异化形成区别对手的竞争亮点。

　　5.种子业务创业孵化：通过种子业务孵化，拓展价值领域，进化商业模式，允许试错，对标借鉴，通过试点和深入市场的实验探索新想法，创新示范后复制推广，以应对行业的变化。

　　1.优化分配方式：按劳分配与按资源分配相结合，坚持按劳分配为主体，事业合伙人机制有进有退，确保拉车人受益更多，实现共同富裕。同时通过企业经营管理效率提升，确保股东资本收益原则上不低于财务收益。

　　2.实现三个倾斜：向重点产出、市场稀缺、战略营长岗位倾斜；向业绩优秀部门、绩效好的员工倾斜；向长期贡献者倾斜，绝不让奉献者吃亏，绝不让好人吃亏。

　　3.实现获取分享：工资奖金是自己赚回来的，以获取分享制为主导，建立组织薪酬包机制，构建薪点值、绩效工资与企业效益、部门业绩、个人业绩联动的分配机制。

　　4.实现增量分享：追求长期提质增效、技术增效。走高能力、高绩效、高薪酬模式，产出部门、职级高的人员采取更高比例的浮动薪酬单元，加薪以浮动薪酬为主。

　　5.提升分配效果：衡量标准是提升公司的竞争力和成就（行业领先、人才发展、业绩增长）以及全员士气（员工敬业度）和对企业的归属感（员工满意度）。追求公司人均业绩增长、人工成本占比下降，员工薪酬增长的多赢格局。

　　6.提升组织温度：基于未来共赢的事业，达成目标共识、责任共担、价值共创、利益共享机制外，重视物质分配，但不能导向一切向钱看。由爱出发，心怀良知与善意，懂得尊重、懂得感恩，乐于助人；坚持与人为善，善心善行，以利他之心营造正能量氛围，我为人人，人人为我，守望相助、团结互助。以善意构建规则，公平、简单、合情、合理、合法，激发人人向上向善的能量。

　　对于小巨人不能仅仅依靠价值观考核一票否决法，因为这个方法是底线，只能解决干部不违反价值观，但不能保证全员按照价值观做事或创造价值。因此，小巨人企业多采用机制牵引文化理念落地：1.

　　与干部/人力资源管理制度匹配：基于核心价值观与基本法，建立干部能上能下机制、干部任职资格管理机制、干部绩效目标责任制与述职制、干部考核激励机制、干部关键事件评价机制、干部任期与任前公示制、自动降薪机制等。在人力资源管理选、用、育、留、淘汰环节中贯彻公司核心价值观。2.

　　与价值管理机制匹配：围绕公司愿景和目标，制定切实可行的中长期事业计划和年度计划，引导员工主动承接目标。审视公司现行的薪酬绩效管理制度，考察现有的绩效考核指标、考核结果与应用是否能够激发员工自愿履行宗旨。3.

　　与运营管理制度流程匹配：围绕业务应该建立和应用什么样的价值原则进行业务运营体系升级，根据基本法，审视公司战略管理、营销管理、客户管理、服务管理等业务规范、标准及流程，确保与企业文化理念一致。4.

　　相关机制与制度缺失完善：成立文化制度审计专业工作小组，通过跨项目团队，对缺失的制度机制进行补充完善。02

　　处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

　　华为将流程从客户视角分为三类：面向运营商的、面向政府和企业的、面向家庭和消费者的。形成“客户经理+解决方案专家+交付专家”的铁三角模式。

　　：华为15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管GPO。每个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，端到端地思考问题。

　　华为强调做工程商人，强调客户需求导向而不仅仅是技术导向，强调围绕着客户需求进行创新，产品必须导向商业成功。

　　：为更好地服务客户，要把指挥所建到听得到炮声的地方，让听得到炮声的人做决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

　　：深淘滩就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，与运营商形成共生关系。

　　战略升级、商业模式进化、组织进化，流程需要匹配优化，基于流程划分工作包、构建绩效考核指标，顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。流程优化不是简单让各部门起草后汇总，要从内外客户角度进行优化：图

　　“道”：流程变革要以战略为指引，以创造客户价值为前提；战略与业务价值链变化，流程要跟着迭代，支持业务发展、组织发展，牵引人才发展，而不是让流程卡住业务的脖子。端到端打通；做到横向拉通，纵向集成，形成前中后台一体化运作。

　　“法”：重点建立主流程，如早期美的流程是省道和乡道很发达，但是没有国道，缺乏主流程。广东一家企业梳理流程400多条，各部门自行梳理，规范性流程特别多，后台部门流程就占了80%以上，业务端到端没有打通，行政流程控制过度，组织效率低下，客户满意度下降。让流程提升效率，必须实现人机协同，把组织能力建立在流程上，通过流程标准训练职业化员工。

　　“器”：企业流程体系分为三大类，执行类流程、支持类流程和职能类流程。理清流程化工作包：把一个流程变成若干的阶段，再把一个阶段分成若干个任务，再把一个任务分成若干个活动，然后按流程建立这样一个一个的工作，叫作职务，一个职务就有多少个工作打包在里面，叫工作包。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

　　“术”：华为定义了流程的主责部门和执行部门，并且规定流程责任主体唯一的原则，同时根据控制与执行分离的原则来划分岗位。为检验信息化支持流程的力度，从平衡计分卡来综合评价。在梳理流程方面灵活应用正向梳理与逆向梳理相结合的原则，利用蓝军与红军对抗的方法来检验流程设计的合理性、科学性。

　　：员工之所以表现不佳，并不是因为他没有积极性，而是平台赋能不足及欠缺求助系统，没有办法把工作干好。如华为第四十九条：我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统做出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

　　华为从2004年就开始建立十大管理平台：技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。平台下面按照模块化设计，比如人力资源平台包括34个工作模块，并要求干部和人力资源部门要掌握这些模块，如果掌握不了，不能综合应用，就缺乏没有作战的基础能力，就要被淘汰。

　　阿里巴巴提出强后台、大中台、小前台，前台是业务部门，早期从老业务提取中台体系，强化中台赋能前台。

　　：公平、公正、公开，平台代表组织信任与沟通，做到结果公平、程序公平、交互公平，让员工参与管理，实现结果公平：付出与回报对等；实现程序公平：制度面前人人平等；交互公平：参政议政权力得到尊重，参与组织规则制定；其中交互公平是最关键的，也最有公信力：比如我军三湾改编里有个士兵委员会，专门处理红军早期的分配问题，没有分配标准，各部门军长来分，大家认为彼此有私心，不满意。让士兵参与进来一起分，委员会代表体验到被尊重，也理解了分配难处，分配满意度就提高了很多。

　　：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，平台服务部门不是打杂的服务，要有专业本领，向前方提供及时准确有效的服务，切实通过专业服务为一线带来价值。比如人力资源部：

　　一是要能找到支撑战略的经营人才、顶尖的技术创新人才、高品质的专业人才，从而打造企业的人才供应链。二是对客户需求要有洞察力，对人性要有洞悉力。HR不仅要理解战略、链接战略，而且要了解业务、理解业务、支持业务，走近员工的心理，与员工进行有效的沟通，提供客户化的人力资源产品与服务交付。华为：作为考核的执行人员HR也要能上战场去开几‘炮’，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。

　　数智化首先是一种思维与行为方式转变，不能喊口号，最关键是要促进业务升级，同时要坚决行动但也要等得及，具有长期规划，不乱折腾：华为郑叶来认为：

　　从数字化的角度来讲，华为公司内部凡是喊新名词的，业务都没做成功。方洪波曾说，哪怕二三十亿打水漂也要做数字变革。他的变革决心，给了整个团队放手一搏的勇气。美的数智化从2012年启动，2013年到2015年，是美的数字化1.0阶段，2016年是数字化2.0时代，同年收购机器人业务，进入工业4.0时代。其二，要有针对性提效率：

　　数智集成化中，数字化86%、重组76%、流程优化72%、新型IT 系统64%、可持续发展64%、全新工作模式和敏捷流程、新产品61%、自动化58%。小巨人企业要聚焦业务流程与管理系统信息化，以提升内部运营效率为导向：图

　　提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，如美的“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等。其四，建立大数据：

　　遵循储备数据－分析数据－找到规律－提炼底层逻辑－总结方法论－建立标准化模型－输出结果，其中数字化是基础，也就是所谓数字资产，数据采集要标准化、规范化。一是注重资料、信息的电子化，第一时间就要把各种资料、信息做成电子文档。二是注重文本的可编辑性，可编辑包括可复制、可查找等，会给以后使用这些资料带来方便。三是资料要标明出处，使其具有可追索性。

　　对数据科技公司，可以将数据产品或服务提供给客户，比如滇中好运数据科技公司，为物流上下游提供数据决策，比如优化物流线路。对大多数企业来说，可以强化数据应用来提高内部经营管理效率，如山东永锋钢铁集团智控中心每天所产生的数据大约有15亿条，能够有效利用的数据大概有30%，但上游工业企业的平均数不过5%，永锋集团30%的数据利用水平，已经是行业平均水平的近六倍。其六，开发数据模型：

　　各专业模块通过指标化或指数化导出数据，并建立相应的模型，笔者早在2008年为华菱钢铁开发了竞争力外部评价与内部监测模型，2012年在我的钢铁网开发出价格预测模型，在2015年与东风汽车联合开发出企业文化指数与内部贯标评价模型，在2025年为呈钢集团初步开发组织发展指数与人才发展指数模型。经过笔者多年跟踪，具有一定的效果，下面以企业文化指数模型与企业竞争力评价模型为例来说明：案例1：构建《企业文化指数》（对外发布）计量及发布体系，结合企业文化贯标文件，形成各企业文化贯标责任主体的评价、评级，按季度对内发布《企业分类贯标指标》（对内预警），及时对内部提供预警及改善要求：

　　通过雷达图展现公司企业文化指标得分的情况，最直观地了解公司企业文化各项指标的变动情形及优良趋向，发现短板，加以改进和优化，实现企业文化管理。

　　华夏基石高级合伙人、华夏基石（宜兴）文化研究咨询公司总经理，经济学硕士，资深咨询顾问，顶层设计专家。